在遠洋船上呆了幾天之后，林文龍感覺收獲頗豐。
    林是鐵行渣華深圳分公司的一個銷售經(jīng)理，他剛好完成了為期三天的海上培訓(xùn)（sea training），這是鐵行渣華船務(wù)公司為員工提供的眾多培訓(xùn)項目之一，主要是讓員工更深入了解船運的全過程。
    作為全球最大的船公司之一，鐵行渣華在中國的業(yè)務(wù)近年來保持了高速的增長態(tài)勢。深圳分公司市場及銷售總經(jīng)理黃勇認為，鐵行渣華取得的突出成績，和公司花大力培訓(xùn)并打造一流銷售隊伍、科學(xué)的業(yè)績考核方法密不可分。 
    員工培訓(xùn) 
    在船運界，一般有批發(fā)和零售兩種操作模式。批發(fā)是指船公司和貨運代理合作，由后者直接銷售，這樣操作比較簡單，但客戶反饋、售后服務(wù)質(zhì)量會打折扣。零售是船公司直接面對終端客戶，銷售、服務(wù)全部由船公司完成。
    目前鐵行渣華以零售模式為主，占了銷售的95%。黃勇認為，零售使一個業(yè)務(wù)員面對更多用戶，難度更大。同時，鐵行渣華采用了業(yè)務(wù)員“一站到底”的服務(wù)模式，對同一客戶，無論他的貨出到哪里，都由一個業(yè)務(wù)員來服務(wù)?？蛻糁恍枰粋€接觸點，但鐵行渣華的營銷隊伍卻面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
    “現(xiàn)在很多船公司采用了按航線分工的做法，而我們的業(yè)務(wù)員必須對每條航線都了如指掌。這就是難度之所在。”為此公司對尤其是新員工進行嚴格的培訓(xùn)，經(jīng)理主管可以隨時抽查，審核員工對航線的熟悉程度。
    在熟悉航線的基礎(chǔ)上，銷售隊伍必須在銷售水平上提升。為了提高效率，業(yè)務(wù)員必須學(xué)會找到自己的目標客戶。珠三角有成千上萬的工廠，并非每個都是自己合適的潛在客戶。公司舉辦“誰是我們的客戶”的系列培訓(xùn)中，根據(jù)“二八原則”，指導(dǎo)業(yè)務(wù)員找出這20%的企業(yè)，以及它們的決策人。力求事半功倍，避免盲目出擊。
    “聆聽顧客需求”的培訓(xùn)會，培養(yǎng)業(yè)務(wù)員在和客戶交流過程中，獲取信息的能力。業(yè)務(wù)員需創(chuàng)造各種環(huán)境，鼓勵客人多講，自己不輕易打斷或者發(fā)表意見，力求從這種交談中找到對方的真正需求。
    鐵行渣華的海上培訓(xùn)享譽業(yè)內(nèi)。船公司的工作大致可分為海上和陸地兩大塊，彼此的了解不多，海上培訓(xùn)就是讓陸地員工到船上呆一段時間。鐵行渣華每年一到兩次，委派主管級以上的管理層和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，親自到班輪上呆上一段時間，和船長和船員呆在一起，了解他們具體的作業(yè)方式，海上工作對陸上工作的影響，以加深對海運的理解。 
    業(yè)績考核 
    考核和獎勵制度一貫是銷售隊伍培養(yǎng)的重中之重。船務(wù)公司對銷售隊伍的績效考核是一大難點。和其他行業(yè)不同的是，船運是一個跨部門、跨國度的大團隊工作，船務(wù)的零售最注重的是過程管理和客戶關(guān)系管理。如果以業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績來進行考核，往往會導(dǎo)致急功近利的行為。另外，還需要通過考核來避免老業(yè)務(wù)員的惰性。為此，鐵行渣華制定了一套自己的KPI，力求量化各項指標，對業(yè)務(wù)隊伍進行更科學(xué)的考核，最大限度地激勵員工。
    鐵行渣華深圳分公司對銷售人員考核的KPI包括以下幾個方面：
    業(yè)務(wù)預(yù)測能力。銷售隊伍需要將自己客戶后兩個月的出貨量進行預(yù)測，方便公司進行統(tǒng)計。在這個數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，公司對航線進行調(diào)整。公司根據(jù)業(yè)務(wù)員預(yù)測的準確性來考評。
    客戶拜訪。公司要求銷售員每月客戶拜訪不少于16次，這是保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展和新客戶開發(fā)的基礎(chǔ)。
    運價詢問。銷售員為客戶申請運價，每月不少于20個。
    新客戶資料。銷售員需要開發(fā)新客戶并獲取客戶基本資料。每月不少于8個。
    電子商務(wù)應(yīng)用。引導(dǎo)客戶通過互聯(lián)網(wǎng)定艙，進行提單的補料和打印。業(yè)務(wù)員必須保證有10%以上的客戶使用電子商務(wù)方式。
    物流機會。業(yè)務(wù)員通過分析客戶和市場，為公司尋找新的物流機會，提出合適的建議。
    客戶升級。在客戶對公司貢獻方面，業(yè)務(wù)員需要把“二八原則”中八成的普通客戶盡量培養(yǎng)成二成的高端客戶。按年平均計算，每個月不少于一個。
    成效顯著 
    由于銷售隊伍的培養(yǎng)和KPI的實施到位，鐵行渣華在華南的業(yè)務(wù)取得了多項成功。比如，冷凍貨品的項目就是一個成功的案例。兩年前，公司還沒有冷凍貨品，由于KPI要求銷售隊伍必須及時發(fā)現(xiàn)機會并進行推薦，導(dǎo)致該項目的順利實施。到目前，在華南到東南亞航線冷凍貨品的運輸上，在所有的船運公司中，鐵行渣華已經(jīng)排到了第二位，顧客群體數(shù)量超過50個。
    中東航線是鐵行渣華華南地區(qū)的另一成功項目。兩年前，客戶在100個左右，平均每個客人貢獻100T的貨運量。公司開展了提升客戶質(zhì)量的項目，或者培養(yǎng)現(xiàn)有客戶，或者開發(fā)新的客戶。目前客戶數(shù)量不變，但客戶貢獻提升了一倍以上。另外，對美的提供物流方面的服務(wù)也取得了大的成功。
    有了KPI的硬指標，鐵行渣華每年會淘汰部分不合格的員工，或者解聘，或者分流，保證了銷售隊伍的健康發(fā)展，在華南的市場份額已經(jīng)提升到9%左右。
    ———Jack Li 
    管理銷售隊伍，你的得分是多少？ 
    很多公司已經(jīng)開始意識到，他們的銷售隊伍亟待全面提升，以便適應(yīng)越來越挑剔的客戶。但是這種改進不可能一蹴而就。公司需要在招聘、培訓(xùn)和技術(shù)等環(huán)節(jié)投資，同時要全心全意為客戶著想。
    下面這張自測表，可以幫助你評估自己在當今銷售環(huán)境中幾個關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力表現(xiàn)。如果這幾年里你沒有關(guān)注所列領(lǐng)域，該項就得0分；如略有關(guān)注，得1分；而在該領(lǐng)域里達到了世界領(lǐng)先水平，得5分。
    1.你是否已建立起一套允許你招聘所需人才，而非復(fù)制現(xiàn)有人員的制度？
    2.你是否將經(jīng)驗豐富的銷售人員安排在第一線，并及時更換高層中市場變化的代言人？
    3.公司的銷售薪酬制度是否能與公司整體經(jīng)營相適應(yīng)？
    4.你是否經(jīng)常評估銷售隊伍的規(guī)模，并且尤其關(guān)心銷售隊伍能否靈活應(yīng)對銷售渠道變化、市場變動和新產(chǎn)品上市等情況？
    5.你能否把握銷售人員的工作時間，他們的這些時間是不是都投在高價值的工作上了？
    6.你的銷售隊伍是否了解客戶對價值的定義，他們有沒有按照客戶的要求提供價值？
    7.你的銷售隊伍是否配備了能保證其工作效果和效率的技術(shù)裝備？
    8.你的銷售人員是否能完全地融入公司，并得到了應(yīng)有的尊重？
    如果總分在30分以下，這表明你正在失去公司成長、擴大市場份額和提高利潤水平的關(guān)鍵機遇。你應(yīng)該全面認真地考慮銷售隊伍建設(shè)這個問題了. 
    向渠道商“借用”銷售隊伍 
    任我行軟件公司于2003年底在北京、上海、廣州等幾大城市召開了全國渠道推廣會。這家企業(yè)的產(chǎn)品銷售主要以分銷方式為主，目前在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了大大小小近千家渠道商，年銷售額上億，是中小企業(yè)管理軟件供應(yīng)商中的領(lǐng)先者。
    在這家公司里，銷售隊伍相比起其他員工顯得有些特殊：從行政關(guān)系上，他們隸屬于各個地區(qū)的渠道商；從業(yè)務(wù)運作上，他們又統(tǒng)一在公司的整個銷售大局之中。銷售總監(jiān)楊波介紹說，任我行軟件在招募合作伙伴時，協(xié)助渠道商打造一個集管理、銷售和軟件實施為一體的“顧問型銷售團隊”，是至關(guān)重要的一項承諾。