大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起，正成為這個時代的標簽，甚至成為一種常態。
　　柯達、摩托羅拉、諾基亞這些大象級企業的倒下，不會是這個時代的終結，而是剛剛開始。
　　像小米這樣的企業，快速從螞蟻成為大象，幾年時間走過了傳統企業幾十年的路子，也不會是個案，而是一種典型現象。
　　“我們做錯了什么？”當諾基亞發出這樣的疑問時，說明他們死得不甘。這樣的聲音，相信很多大象倒下時，都曾經自問過，只不過諾基亞公諸媒體了。
　　那些倒下的大象，“他們做錯了什么？”那些崛起的新貴，“他們做對了什么？”這就是我們想回答的問題。
　　這是一個時代的問題，時代的問題，要獲得劃時代的答案。
　　在企業界，實踐總是超前于認知。上述案例，就明示對價值實踐的認知，我們才剛剛開始。
　　不同尋常的案例
　　先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧！
　　案例1：華為。華為的任正非談到“未來的戰爭是‘班長戰爭’”。華為過去二十幾年一直采取中央集權的管理方式，為什么要中央集權呢，就是要組織集團沖鋒，為什么要集團沖鋒，因為我們火力不強，所以要集團沖鋒，搞人海戰術，近距離地集中火力。而今天，我們的作戰方式已經改變了，怎么抓住戰略機會點？這二十幾年來我們向西方公司學習已經有了很大的進步，有可能一線作戰部隊不需要這么龐大了。流程IT的支持，以及戰略機動部門的建立，未來有可能通過現代化的小單位作戰部隊在前方發現戰略機會，迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊。
　　請注意，華為任正非的上述講話中，關鍵詞是“班長的戰爭”，這是對傳統組織和決策體系的顛覆性認識。過去講“班長”，指的是最小的作戰單元，現在講“班長”指的是最小的戰略單元。
　　案例2：海爾。海爾的張瑞敏一直在堅定地推進“內部SBU”，強調每個人都是一個SBU（戰略經營單元），后來又提出“人單合一”。
　　2014年，張瑞敏在海爾內部年會上，首次對外界宣布，海爾基于互聯網思維下的“三化改革”——“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”改革——啟動以來，海爾旗下近千個小微組織，就開始了一場內部“競賽運動”。 “半年之內，必須有新項目冒出來!”最先涌現出來的似乎是一個當初并不起眼的“小微”——雷神。這個由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣——發起的海爾內部創業組織，主攻產品是游戲筆記本電腦。
　　請注意，張瑞敏最初強調的是不脫離正常經營的內部SBU，現在強調的是可以脫離現有經營的創業型的SBU。
　　華為和海爾的案例強調一點，公司未來只是員工創業的平臺，是內部誕生新戰略單元的孵化器。
　　案例3：蘋果。在組織架構上，蘋果可以看作是三家公司。在最上層，蘋果是一家小公司、一個決策和創新團體。這一團體由多名具備專業知識的高管組成，負責蘋果的產品和職能。他們在加州庫比蒂諾市生活和工作，圍繞在喬布斯和庫克身邊。這一團體的成員負責不同的事務，如果表現不佳有可能被解雇。他們之間的級別體系已經扁平化，但是當他們做出決策并發布命令時，他們希望命令被不加懷疑地完全執行。他們沒有興趣在公司內看到許多不同的創新，而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團體中，“人才密集”原則發揮作用。通過使一些充滿才華的人努力工作，你不僅可以出色地完成工作，也可以減少因為辦公室政治帶來的內耗。
　　蘋果內部的第二家公司包括了4.6萬名其他全職員工，其中大部分人負責營銷和銷售。
　　第三家公司則包括蘋果位于亞洲的許多代工商，例如富士康，這家公司基本上是由庫克創造的。作為一名供應鏈專家，他于20世紀90年代末推動了蘋果的制造外包，并與許多代工商建立了良好的關系。這使蘋果避免了庫存方面的成本。不過，在這一方面的管理與蘋果第一和第二家公司完全不同。
　　請注意，蘋果創造力的核心在最上層，由于IT業產品生命周期很短，所以，最高管理者直接參與技術與產品研發，并允許技術人員獨立創意。對于技術和產品創新，這些非常重要。
　　案例4：谷歌。谷歌最神秘的是它的“X實驗室”，這是谷歌公司最神秘的一個部門，位于美國舊金山的一處秘密地點。該實驗室的機密程度堪比CIA，僅少數幾位谷歌高層掌握情況，在其中工作的人，都是谷歌從其他高科技公司、各大高校和科研院所挖過來的頂級專家。谷歌的X實驗室在聯合創始人布林的帶領下開發過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項目。