“重要的不是拿到多大的份額，而是如何保持先進渠道的特點。”——閆小兵
　　當人們習慣性地在網(wǎng)上去訂購一款智能空調(diào)或曲面電視的時候，沒有多少人能說得清楚，這種從線下到線上的轉(zhuǎn)移到底是如何發(fā)生的。產(chǎn)業(yè)到底是發(fā)生了怎樣的變遷，才最終改變了我們的生活。
　　當然，也不會有太多人清楚，這種改變還會向什么樣的方向發(fā)展，某種意義上來說，這并不是消費者關(guān)注問題，但它對產(chǎn)業(yè)來說卻是足夠大的一個命題。它關(guān)系到電商、傳統(tǒng)渠道商，甚至是影響中國經(jīng)濟進程的也是當前市場競爭最為充分的家電制造企業(yè)的未來命運。
　　所有這一切，都無法回避掉一個重要的角色，它就是——京東，一個不惜巨額“燒錢”并緊緊咬住變革趨勢的企業(yè)，在它獨樹一幟所創(chuàng)立的家電電商品類上，經(jīng)歷了線下最強大勢力的圍追堵截，夾縫生存。而在重重壓力之下，京東家電卻“破繭而出”，最終成長為中國家電銷售最重要的一個渠道。
　　8月12日，由工業(yè)和信息化部運行監(jiān)測協(xié)調(diào)局指導的“第五屆中國家電網(wǎng)購高峰論壇”上發(fā)布的《2015上半年中國家電網(wǎng)購分析報告》(以下簡稱《家電網(wǎng)購報告》)指出，“2015年上半年，京東家電銷售額在整體家電網(wǎng)購市場的占比已達到60%，比去年同期增長了2個百分點。”
　　對此，京東集團副總裁兼家電事業(yè)部總經(jīng)理閆小兵告訴《商學院》記者，“從我們目前的經(jīng)營狀況和對整個行業(yè)的了解來看，今年內(nèi)京東家電的銷售體量必將追平蘇寧和國美，明年超越對手成為整個家電行業(yè)最大的零售渠道。”
　　三年夾縫突圍
　　唯一獲得京東官方授權(quán)出版的《創(chuàng)京東》一書曾這樣描述京東家電在夾縫中的突圍：“2012年8月15日，京東向國美、蘇寧發(fā)起大家電價格戰(zhàn)，這場閃電般的突襲，后來變成了線上線下零售商們對京東的群毆。群狼環(huán)伺，京東頗有一段狼狽的日子。”
　　“從后來的發(fā)展來看，‘815價格戰(zhàn)’是中國電商史上值得書寫的一筆。中國電商公司跨出了互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)部的熱鬧，引起了社會廣泛的關(guān)注。與中國連鎖業(yè)巨頭的交鋒，讓中國零售業(yè)相關(guān)利益方感到了變革的利刃背后帶來的森森寒氣。“
　　對于京東家電來說，從部門創(chuàng)立至今共有7年，但真正稱得上夾縫突圍的只有三年。在這三年的夾縫突圍中，京東家電面臨兩個巨大的競爭對手——國美和蘇寧，這兩家都是已經(jīng)成長有20余年的中國零售業(yè)的巨頭，它們幾乎壟斷了家電的渠道，控制了廠商關(guān)系，包括家電產(chǎn)業(yè)的定價規(guī)則。
　　2012年的京東，轉(zhuǎn)型電商只有短短8年時間，交易額也僅僅在300億元，相對于在大家電行業(yè)耕耘20余年的中國線下零售霸主們來說，京東的家電生態(tài)還顯得相當脆弱。
　　但是，家電電商的時間窗口也就是在那個時候，彼時，天貓囿于開放平臺的弊端在家電布局還剛剛起步，蘇寧易購成立雖然成立三年，但線上線下的協(xié)調(diào)依然面臨很多掣肘，更不用說國美兩個電商平臺的運作，這是京東在大家電發(fā)力的最好時機，如果錯過了這個時間，京東就會錯過搶占家電電商入口的最好機會。
　　不僅如此，京東家電業(yè)務(wù)對京東整體戰(zhàn)略來說，同樣也有著重要意義，從2011年下半年開始，風險資本對電商企業(yè)關(guān)閉，2012年6月，涌入電商的新用戶增幅大幅下降，結(jié)束了過去10年由于中國經(jīng)濟增長與互聯(lián)網(wǎng)人口紅利所帶來的電商100%的速度增長。
　　京東當時所處的戰(zhàn)局是，IPO要想順利進行，必須保持高速增長，但當時IT品類已經(jīng)做到極致，圖書市場體量小，百貨品類價格低，必然地，總盤子高達七八千億的大家電成為京東新的增長點，承載了面向未來的競爭。
　　著名的“815價格戰(zhàn)”就是在這樣的背景下拉開了帷幕，這場戰(zhàn)役，雖然留下了諸多的后遺癥，包括廠家斷貨，以及后來的純粹是為線上線下產(chǎn)品分割而進行的定制型號，甚至是對京東來說那欲說還休“無貨可賣”的不白之冤，但是，這場戰(zhàn)役的歷史意義卻不容低估。
　　閆小兵在復盤這一戰(zhàn)役的時候就表示，“2012年的8月15日對于家電行業(yè)來說是值得紀念的，可以說是一個里程碑。首先，這是電商這個新生渠道對傳統(tǒng)強勢渠道發(fā)起的一個挑戰(zhàn)。由這個案例開始，家電渠道開始走向多樣化，不單是京東做起來了，包括其他的電商渠道也慢慢做起來了。”
　　“其次，通過當年的815大戰(zhàn)，暴露出家電行業(yè)一些弊端，包括價格定位和渠道管控的問題等等，開始讓行業(yè)思考未來的方向到底在哪里，應(yīng)該怎么走？我跟很多廠家聊過，他們都是從815大戰(zhàn)開始真正思考這個問題的。”
　　盡管如此，“815價格戰(zhàn)”雖然幫助京東在家電電商領(lǐng)域扯開了蔚藍天空的一角，但京東當時所處的局勢卻并不樂觀。需要說明的是，閆小兵2012年初加入京東，彼時的京東大家電，年銷售額也就50億，庫存中有很多“炒貨”，品牌戰(zhàn)略幾乎沒有，只能從經(jīng)銷商那里拿到邊角余料，還時有時無。
　　在閆小兵看來，京東大家電雖然面臨大家電迫切需要做大體量的需求，其當時的狀況卻是銷量短期增長容易，改變整個行業(yè)格局很難。
　　對于沒有價格體系，沒有廠商關(guān)系，操盤不成熟的團隊來說，京東大家電的工作需從頭進行，而這個“頭”就是廠商關(guān)系，閆小兵告訴他的團隊，“所有生意的起點都是廠商關(guān)系”，由此，京東大家電開啟了與品牌廠商一家一家的談判，講述京東經(jīng)營理念，讓對方明白京東價格戰(zhàn)不是擾亂廠商的價格體系，相反確實是具備成本優(yōu)勢。
　　就這樣，廠商關(guān)系、貨源、促銷、價格，按照這個順序，京東大家電的運營體系被逐漸理順，同時京東也開始獲得家電廠商的信任。