大多數民營企業者由于自身學歷文化和創業背景的限制，在考慮企業發展的過程中往往是憑自身的直覺和對行業敏感而進行的，對企業的長遠規劃沒有一個設計，只是根據企業現有規模經營投入了更多的思維時間。且在企業整個經營過程中過于注重企業的資金變化收益，很少去考慮品牌和企業文化建設，從另外一個角度講，就是過于現實、急功近利。
　　我們在顧問的很多企業過程中，很多企業者很想付出很少的代價讓顧問公司做最多的事情，甚至認為顧問公司是他們的下屬部門和員工，因此在我們安排原有的工作進度計劃中不斷改變要求和立即希望有結果。由此我們顧問公司感覺得到，作為一個民營企業的員工將面對的管理者的心態。
　　作為企業者應該具備一個良好的心理素質，也應該明白過程的重要，任何事情都要在一個計劃的前提下按部就班的順序操作，如果企業沒有計劃，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”那企業將永遠是在一個整理和解決的過程，結果是一個永遠的未知數。
　　五、過分集權、缺乏操守信任
　　企業是一個金字塔型的組織結構，核心管理是決策性管理，在組織架構上我們就可以清晰的看到，層級的排布就意味著地位的權利。然而在民營企業組織結構的設定往往是紙上談兵。原因可能出現2個：一是架構存在，但沒有執行，部門是虛設；二是組織結構存在管理無權限。
　　在我們顧問的很多企業中，這種問題很普遍。架構虛設這類問題處理相對簡單，只要完善體系，組織架構后就可以順暢執行工作。但是對與第二者組織結構存在管理無權限，確是讓我們感覺是難以突破的障礙，原因在于一個企業者的思維方式和他的內涵、性格。
　　工作程序要順暢就要跟進管理監督機制，但是管理人員沒有相應權利，使得管理人員的心態和工作方式就會發生被動性改變，而過于集權又使得企業者被很多的批閱、簽字所困擾，因此也形成工作效率低下和“救火隊員”的角色，而職業經理人也無法發揮應有效果。企業更談不上快速發展了。　　
　　縱觀企業管理實際就是人、財、物的管理。但是企業在實際操作中卻不能針對這些進行有效的細節管理，交叉控制管理。追其原因最終都是企業決策者----老板的思維所決定的一切，因此在這里我要建議所有的民營企業者能靜下心來檢討一下所有的思維方式和企業經營管理行為，這樣也許有助于企業的管理發展。企業者的管理思維和行為將決定企業的生存。