這是一個(gè)讓他愛(ài)恨交織的企業(yè)。2011年元旦過(guò)后的第13天，尉文淵把華銳風(fēng)電送入了自己一手帶大的上海證券交易所。華銳的發(fā)行價(jià)為90元/股，尉文淵也一戰(zhàn)再度成名。然而很快，這個(gè)戴著新能源光環(huán)的風(fēng)電領(lǐng)域的高富帥在兩年間陷入虧損，更可怕的是這種虧損在以一種不可抑制的速度向更大范圍蔓延。華銳需要有人力挽狂瀾！
　　經(jīng)華銳董事會(huì)商定， 2012年4月，華銳風(fēng)電董事會(huì)決定組成一個(gè)調(diào)研組，由尉文淵領(lǐng)銜對(duì)公司進(jìn)行全面調(diào)研和摸底，尋找病灶。“2011年上半年，我們看到華銳有很多缺陷，其中一些是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不可避免的，所以只是一般性地關(guān)注。到了2011年的下半年，華銳從上市走到高峰后開(kāi)始走下坡路，這個(gè)時(shí)候大家開(kāi)始關(guān)注華銳到底出了什么問(wèn)題。”尉文淵說(shuō)。
　　其實(shí)，敏銳如尉文淵，他怎么會(huì)看不見(jiàn)風(fēng)電行業(yè)的積累風(fēng)險(xiǎn)？2011年6月份，在華銳高舉“五個(gè)一”的擴(kuò)張大旗時(shí)，尉文淵就對(duì)自己在昆山的風(fēng)電葉片企業(yè)實(shí)行了限產(chǎn)政策。
　　調(diào)研結(jié)束后，尉文淵提交了一份報(bào)告，認(rèn)為華銳的問(wèn)題是趨勢(shì)性和系統(tǒng)性的問(wèn)題，比如當(dāng)時(shí)建了一堆生產(chǎn)基地，產(chǎn)能利用率最多20%、30%，而應(yīng)收款則高達(dá)100億，“為什么這樣？就是高速擴(kuò)張剎不住車了。
　　4個(gè)月后，尉文淵的投資人和顧問(wèn)角色被華銳風(fēng)電“代理總裁”職位取代。他開(kāi)始了八個(gè)半月的三點(diǎn)一線生活，下班后回酒店，點(diǎn)幾個(gè)素菜、面條，一個(gè)人就這么過(guò)，到了晚上工作不動(dòng)了，就看看電視、睡覺(jué)，他每個(gè)周五晚上回上海的家，周日晚上再回北京。
　　其實(shí)，這一轉(zhuǎn)變讓他糾結(jié)了很久，彼時(shí)，尉文淵年屆花甲，多年遠(yuǎn)離一線，專做財(cái)務(wù)投資人，雖然也經(jīng)營(yíng)著自己的企業(yè)，但和體量如此巨大的上市公司相比，還是有很多不同。
　　問(wèn)題的關(guān)鍵還在于，那時(shí)的華銳并不是一個(gè)鍍金的地方，這個(gè)選擇意味著把自己孤身一人扔到火山口上，華銳風(fēng)電積重難返的激進(jìn)慣性、矛盾重重的內(nèi)部斗爭(zhēng)、千頭萬(wàn)緒的利益糾葛隨時(shí)會(huì)點(diǎn)燃這個(gè)火山。“這還蠻復(fù)雜的，這里面現(xiàn)在換屆也意味著對(duì)過(guò)去這些管理體系的評(píng)價(jià)，換屆往往代表著公司會(huì)有新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的發(fā)展意圖，會(huì)牽扯到很多人和事，所以換屆本身也蠻復(fù)雜的，也是反反復(fù)復(fù)很多次。”輾轉(zhuǎn)數(shù)日難眠，思忖良久，尉文淵決定迎接挑戰(zhàn)，盡管如此，尉文淵知道難度很大，也是因此，雖然任期3年，他仍然堅(jiān)持在自己的總裁職位前加上“代理”二字。
　　同為“上海灘證券三大猛人”之一的闞治東告訴記者：“這是為了充實(shí)加強(qiáng)華銳的管理層，也是為了華銳更好的發(fā)展，因?yàn)槲究偸莻€(gè)非常有經(jīng)驗(yàn)的管理干部，他擅長(zhǎng)于經(jīng)營(yíng)管理。”對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)如何管理、如何拓展市場(chǎng)、如何降低管理成本，闞治東認(rèn)為尉文淵都很擅長(zhǎng)。
　　銳氣依舊
　　去年9月3號(hào)，尉文淵到華銳上班的第一天，尉氏改革開(kāi)始。
　　前幾年的華銳只做風(fēng)電電機(jī)，現(xiàn)在產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，產(chǎn)品毛息率非常低，“守著這樣一種狹隘的商務(wù)模式，單一的產(chǎn)品，能支撐華銳發(fā)展嗎？”尉文淵自問(wèn)自答，顯然是不行，所以華銳明確提出進(jìn)行風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，向上進(jìn)行供應(yīng)鏈的延伸擴(kuò)展，向下游開(kāi)展投資。
　　明確方向后，尉文淵最先瞄準(zhǔn)的是華銳的組織結(jié)構(gòu)改革。華銳內(nèi)部27個(gè)部門被尉文淵大刀闊斧砍到9個(gè)，紊亂無(wú)序的管理體制也被做了調(diào)整。華銳集團(tuán)原來(lái)是個(gè)市場(chǎng)管理部門的角色，直接指揮下面一線的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。尉文淵構(gòu)想，今后的華銳集團(tuán)應(yīng)該是個(gè)控股公司的概念。華銳集團(tuán)成為一個(gè)智慧的小腦袋，各個(gè)子公司是發(fā)達(dá)的肢體，集團(tuán)主要是做戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃管理、標(biāo)準(zhǔn)制定，包括支持與服務(wù)。“這個(gè)大的變化，華銳基本完成了，至少?gòu)某醪絹?lái)講，框架上、模式上基本完成了。”